当我们从早些年的“VIS”热中清醒过来，看着身边那些所谓的经典企业一个一个消失在市场搏杀所扬起的阵阵尘暴中的时候，有人开始怀疑：VIS是不是已经过时了？VIS真的象一些媒体或一些所谓的VIS策划大师说的那样神乎其神吗？
   正如事物都有其矛盾的两面性一样，VIS同样有其优秀的一面和充满局限性的一面。认为VIS已经过时、对企业没有什么用这样的观点固然不对，但把VIS抬高到“万应灵药”的境界，过度夸大它的作用同样也是非常不科学的做法。之所以在国内企业中推行VIS会遭遇到目前这种“尴尬”的境地，之所以我们国内企业在推动CIS的时候成功的机率不高，是因为在设计、导入和推动CIS的过程中存在着种种妨碍其成功的因素，使得“哲学家在人群中不断播撒思想的龙种，最后收获的全是跳蚤。”那么，VIS的成功，到底取决于哪几方面的因素呢？
    首先是领导决策层的观念、信心与决心。
    虽然“VIS”的概念在我们中国喊了这么长一段时间，但很多企业的领导决策层对于什么是VIS、VIS对企业有何意义、如何在企业内推行VIS等问题缺乏相应的了解，或一无所知、全无概念，或一知半解、以偏概全。偏偏VIS又是一个相当专业、需要投入相当大的资源和相当长的时间来进行推动的战略性策划，以致于很多企业在执行VIS推进的过程中，总是难以取得最终的成果。究其原因，最根本的原因在于企业的领导决策层对于VIS的认知不足，造成观念、信心、决心等等诸多方面的问题，最终影响到VIS的推进效果。认知不足对企业领导决策层观念、信心、决心方面的影响，主要体现在：
    1、过度迷信VIS，对VIS的导入存在不切实际的期望值。俗话说：所有的药不可能拿来治一种病，但一种药也不可能拿来治所有的病。作为一种战略创新策划方法，VIS既有其成功的一面，也存在一定的局限性。如果企业对VIS的导入存在不切实际的奢望，错误地认为一旦导入VIS，就可以解决企业面临的所有问题，那么离失败也就不远了。更为恶劣的影响是，这种状况下失败的企业很少检讨自己的过失，而是把责任全部归究于“VIS”，使得VIS这种原本充满着科学性和系统性的战略创新策划蒙受了不少不白之冤；
    2、急功近利，不切实际，对VIS导入过程中的困难估计不足，甚至幻想VIS的导入，能为企业的发展起到立竿见影的效果。于是，在导入CIS的过程中，不是本着科学、严谨的系统流程去做，而是试图绕过、甚至摈弃VIS的合理规范，用充满主观臆想和片面偏执的方式达到一蹴而就的目的。实际上，事物的产生与发展都是需要有一个逐步积累的过程的、VIS的导入与推进过程也是如此，它需要一个系统规范、循序渐进的推动过程，需要长时间、持续的、许多人一起参与的努力，还需要解决导入过程中遭遇到的种种意想不到的困难；
    3、信心：正因为对VIS导入的长期性、艰巨性估计不足，所以领导决策层在VIS导入时的信心，是很容易因遇到意想不到的困难而动摇起来的。刚刚开始导入的时候，许多领导者就迫不及待地开始展望美好前景，毫无来由地欢欣鼓舞、信心爆棚，认为VIS的导入是一件指日可待的事情；随着VIS导入的逐步深入，对企业原有的观念、做法的冲击越来越大，甚至直接威及某些领导人的直接既得利益时，阻力就不可避免地出现了。一些领导开始质疑VIS的作用，另一些领导出于个人利益的考虑，干脆采取抵制的态度，甚至有意无意地对VIS进行诋毁和污辱。于是，VIS的导入过程很可能一改初衷，变成一场“有始无终”的游戏，在企业内造成很坏的影响；
    4、决心：正如上面所说的一样，VIS的导入及推进过程无疑会触及一些人的既得利益，同时与原有的企业文化体系不可避免地产生一些冲突，这种时候，正是企业内舆论导向最为混乱、VIS的推进最为困难的时候。在这种情形下，如果一家企业的领导决策层没有足够的决心，对VIS的导入与推动表现出坚定的决心的话，整个VIS的导入同样有可能在半路上“无疾而终”。
    由此可知，VIS的导入与推动过程，实际上是一场企业战略资源整合与变革策划的过程。如果失去领导决策群的支持，即领导决策层在整个推动过程中无法表现足够的观念进步、信心与决心的话，VIS的导入与推动必败无疑。
    其次是VIS策划与导入机构的责任心，专业程度与切入深度。
    一家合格的VIS策划与导入机构，应该是一家拥有战略、管理、市场、营运、广告传播、设计等各方面专业人才，具有强大的战略资源整合力及执行推动力的综合体。因为企业VIS的导入及推动过程，实际上就是一次企业战略重组及资源整合的过程，这是一项长期而又复杂的系统工程，需要有相当多专门学科领域专家的支持与配合。但令人啼笑皆非的是，国内众多的广告、公关、营销策划类公司均宣称自己有能力做VIS，甚至在公司简介中大言不惭地印上“精通VIS策划”，放眼看去，不得让人怀疑是不是阿狗阿猫都可以做VIS？VIS还有什么专业性可言？
    所以说，当企业在考虑导入VIS时，一定要仔细甄选自己的合作者，因为导入作业的成败，同样受合作者（即专业CIS导入机构）自身资源条件与运营实力的制约。为了最终取得VIS导入与推进的成功，企业应从以下的几个方面对自己的合作者进行考察：
    1、VIS策划与导入机构的责任心：相当一部分导入机构是没有责任心的，导入前拍胸脯说大话，导入中拍脑袋拌机灵，导入后拍屁股走人，完全失去了从业者应有的责任与道德，直接破坏了行业的形象与公信力。正因为VIS的导入是一项专业性很强的系统工程，所以在导入过程中应把握信以下的一些原则：
•理论的指导
•缜密的调查研究
•严谨的分析论证
•科学的方案界定
•完整的流程控制
•及时的反馈检讨
    才有可能取得最后的成功。如果一家导入机构不愿遵循这些理性而又琐碎的原则，试图“多、快、好、省”地把事情轻松办完的话，是很难取得真正意义上的成功的；
    2、专业性：VIS导入机构的专业性表现在技术专业性与心态专业性两个方面。技术专业性是指此类机构应具备导入VIS所必需的人才、资源储备，足以应付整套VIS策划与导入。机构无论在何种状况下均能保持自己的从业原则与专业立场，不随声附和客户，不盲从所谓“专家”的意见，不为了获取眼前的利益向客户推销没有把握的方案。这同样需要VIS策划与导入推进公司具有很强的意识控制能力和专业操作能力；
    3、切入深度：虽然在制订VIS导入计划时需要有战略性的眼光，但在初中操作中的成败，往往受切入深度的影响很大。不管是做MI，还是BI、CI，都需要VIS导入机构与企业之间的深度配合与紧密合作，所有方案的出台，均应建立在对企业原有基础、现有状况及未来发展态势的深入了解和分析上。如果缺乏这一点，即便是做出装潢精美的所谓《VIS手册》，即便是在企业内煞有介事地搞了一次又一次的培训与推广，还是有可能因方案与现实之间差距太远而让大多数人难以接受。套用一句应用广泛的哲学命题就是实践是检验真理的唯一标准，如果VIS导入机构切入的深度不够，无法从实践出发进行操作的话，最后得到的所谓“VIS方案”的生命力是极其有限；
    有了领导决策层的支持，有了专业的VIS策划与导入机构，剩下的问题就是： 企业内部执行VIS导入作业部门的素质及其推动力度。
    在我们中国，一直以来有一个非常有意思的现象，那就是很多在国外用得好好的，已经被实践验证过许多次的好东西，到了我们中国后，总是给弄得面目全非。还是套用那句名言：哲学家在人群中不断播撒思想的龙种，最后收获的却全是跳蚤。究其根本，不外乎以下三点：
    1、操作与执行人员本身素质不够，依葫芦画瓢都画不好；
    2、操作过程缺乏有力的推动，致使后劲不足甚至无以为继；
    3、操作过程缺乏监控、造成大量黑箱操作及细节失误，无法达到预计效果。
    以上三点都有可能造成VIS导入作业的失败，不管当初的出发点是多么美好，计划是多么完美，都无法保证最后的成功。
    和许多其他的战略企划工具一样，VIS既有其明显优势的一面，亦有其局限的一面。当企业下定决心投入资源进行VIS导入。以整合自身品牌体系及各项战略资源时，一定要充分认识到VIS导入过程的艰巨性与长期性，在上述的：领导决策层的观念、信心、决心，辅助策划和导入机构的实力与专业性，企业内部执行导入VIS作业部门的素质及推动力度等三个方面加以注意，才能避开对VIS认识的误区，保证VIS导入的最后成功，以充分发挥VIS对企业的战略整合作用，有效增强企业战略竞争力。